Ермышев Дмитрий

Искал значение понятия "gut feeling", с которым до сегодняшнего дня как-то не встречался. И вот на что наткнулся:

Деловой еженедельник "Секрет фирмы", №47(279) 2008, стр.55:

"Считаю, что все хорошие руководители, принимая решения, используют рептильный интеллект, который они сами именуют gut feeling. Вспомните Джека Уэлча, чья автобиография озаглавлена так: "Джек. Прямо из кишки" (Straight from the Gut, в русском издании "Джек. Мои годы в GE". - СФ)." Отсюда

P.S. gut feeling - инстинктивное чувство. Да и автобиография написана как взгляд изнутри, а не из ...)))

Устал удивляться разного рода рекламному бреду и блуду агентств. Но некоторые вещи удивляют до сих пор.

"В Екатеринбурге стартовала рекламная кампания бизнес-центра «Галеон». Заказчики хотят заявить о себе достойно и с большим размахом. ...

Интересно, что у кампании две целевых аудитории. Обе они состоят из представителей бизнеса, но в агентстве их условно делят на дельфинов и акул.

Для первой рекламной кампании «Галеона» дизайнеры «Восхода» разработали нестандартный макет с серебрением. По словам трафик-менеджера агентства Татьяны Дмитриевой, организовать размещение макета было непросто. ... Тем не менее, в результате долгих переговоров удалось найти журналы, где взялись разместить макет с серебрением."

Сразу возникают вопросы: в каком таком ветеринарном техникуме стали готовить маркетологов, которые делят аудиторию "на дельфинов и акул". Какие у нее характеристики в таком случае? Одни добрые, а другие злые? Блуд, который почему-то им простили.
Второй вопрос к дизайнерам. Зачем надо делать макет с серебрением, который не во все журналы возьмут, непонятно как сделают и который стоит в два раза дороже обычного? Ради наших любимых понтов? Так нормальная ЦА, а если уж точнее потенциальные арендаторы, не оценят это. Оценят они куда более приземленные вещи, а именно местоположение, стоимость аренды и оснащение БЦ.
Да и дойдет ли это сообщение до аудитории, если о каком-то продуманном выборе СМИ говорить уже не приходится?

Куда делось умение думать? Ну хотя бы чуть чуть.

Подошло время делать страховку на машину. Год этот выдался удачным на царапины и снесенные зеркала, поэтому я ожидал, что страховка поднимется в цене. Но каково же было мое удивление, когда менеджер озвучил мне сумму страховки, которая превышала прошлую аж в 4 раза. Как мне объяснили, что после того, как у меня было 2 обращения, на меня распространяется особый коэффициент. Что это? Попытка избавится от неугодных, оставив только тех, кто ездит безаварийно? Сомнительно, что это им это поможет повысить количество клиентов.
Какие ошибки можно тут увидеть?
1. Они сами отказываются от своих клиентов. Значит, выиграет та компания, которая захочет застраховать их. Логично, что страховка будет стоить дороже, но и клиенты станут внимательнее.
2. Унифицированный подход ко всем. Рассматривается не количество компенсации, а количество обращений. Не учитываются выплаты по ОСАГО, если нет вины страхователя.
3. Упущена возможность создания особых пакетов для таких клиентов. Например, можно прописать условие, что ремонт царапин (а это в основном только покраска) будет осуществляться не после момента обращения, а в конце квартала совокупно, что сократит издержки страховщика.
Это то, что удалось придумать и увидеть за 5 минут. Какие есть еще варианты?

Кризис заставил многих работодателей в серьез подойти к проблеме эффективности персонала. Для этого создаются аттестационные комиссии, нанимаются компании на аутсорсинг, разрабатывается регламент аттестации. И выбор методик аттестации весьма богат: интервьюирование, опросы, деловые игры,
круговая оценка… Да и что только не оценивается: приверженность фирме, знание корпоративной культуры, мотивация к труду. Эффективность труда, на удивление, тоже оценивается. Только вот персоналу, чаще всего, остаются непонятны критерии оценки. Возникает демотивация, персонал считает, что это все придумано с целью его уволить, он ищет новое место, если не начинает вредить организации.

Это связано с проблемой большинства организаций – отсутствие четко прописанных должностных обязанностей, с привязкой к бизнес-процессам, а также стандартов их исполнения. Можно возразить, что должностные инструкции есть, обязанности разъяснены, каждый знает, что ему делать. Но вот тут кроется основная опасность, а именно отсутствие в организации бизнес задач. Обязанности замаскированы словами «способствовать», «выполнять», «повышать», которые можно трактовать и воспринимать так, как рабочей душе угодно. И превращается выполнение обязанностей в постоянный творческий поиск, как бы выполнить работу на этот раз. В свою очередь бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных действий. Именно они дают основание для определения эффективности труда. Если появляется у работника четкое понимание того, что надо сделать и за что будут платить (система бонусов), существуют контрольные точки, и зоны ответственности, то нет угрозы получить по голове за ошибки других.
Алгоритм создания бизнасс-процессов достаточно прост:
1. Описание и регламентация бизнес-прочессов (создание стандарта)
2. Обучение персонала (донесение стандарта)
3. Контроль (отслеживание того, как выполняется)
4. Аттестация и мотивация на улучшение

В любом учебнике по менеджменту написано, что до работника необходимо донести высшие задачи организации. Но, все таки, следует донести хотя бы задачи работника в зоне его ответственности.

Рынок потребительских товаров в России рос долгое время. Ежегодно на нем появлялось огромное множество новых торговых марок. Каждая марка выбирала свой путь развития и завоевания рынка.

С одной стороны, есть фирмы, использующие стандартный комплекс маркетинга, изменяя лишь седства донесения сообщения. Стандартизация товара, рекламы, каналов распределения и прочих элементов и всего остального снижет издержки и создает единый образ, поскольку в эти элементы не вносится никаких крупных изменений.

С другой стороны, существует принцип разработки комплекса маркетинга под каждую страну или регион, когда производитель специально приспосабливает продукт и коммуникацию к специфике каждого отдельного рынка, неся дополнительные издержки, но способствуя повышению кастомизированности продукта.

Принимая за основу необходимость адаптации товара под каждый отдельный рынок, я остановлюсь о необходимости адаптации и коммуникативной стратегии. Неадаптированная стратегия, либо адаптированная "наспех" без глубинной проработки, рискует оказаться искаженной или непонятой.

Так в каких же случаях стоит заниматься адаптацией коммуникационной стратегии, в каких достаточно изменить лишь сообщение, не меняя его идею, а где можно оставить все как есть? Для понимания потребности в адаптации, необходимо заранее проанализировать текущее состояние рынка, выявить подходы конкурентов к коммуникативной стратегии. Затем изучить поведение потребителей: как они описывают свои проблемы и как их решают, какие слова при этом используют и насколько им понятно неадаптированное сообщение.

Есть четкая закономерность: глобальные бренды менее охотно идут на адаптацию стратегии коммуникаций, но в тоже время, чем сильнее в сегменте местные марки и чем менее статусно их потребление, тем активнее западным компаниям приходится адаптировать свои бренды. Сигаретные бренды, автомобили, авиакомпании и т.п. почти не адаптируют свою коммуникацию, в то время как производителям молочных продуктов, бытовой химии, и прочих продуктов FCMG приходится это делать. Это и понятно. Чем глобальнее бренд, тем чаще потребитель сталкивался с моделями потребления. Однако существуют риски непонимания как самого продукта, так и его идеи.

Многие ли задумывались о накипи до появления Calgon? Большая часть товаров на рынок попадает через дилерские фирмы, которые бездумно берут и копируют коммуникацию продукта, не задумываясь над тем, понятно ли его назначение и понятна ли сама проблема, которую решает продукт. Таким образом ,адаптация коммуникационной стратегии будет заключаться в формирование правильного восприятия. И действовать придется, как с любым продуктом на начальном этапе жизненного цикла, т.е. сообщения о проблеме, которую решает товар, подкрепленные тестированием.

Бывают ситуации, когда в силу каких-либо особенностей, невозможно копировать те или иные рекламные идеи. Однако здесь важно сохранить идею, как основу идентичности ТМ, изменяя лишь метод ее выражения. Одним из примеров такой адаптации, который мне удалось найти, было пиво Foster’s. Исходный вариант рекламы был http://www.robsrant.com/Portals/0/fosters.jpg был непонятен потребителям в России, т.к. Австралия не ассоциировалась ни с пивом, ни с легкостью и непринужденностью, которые оно олицетворяло. В результате чего концепция трансформировалась в «Законы Foster’s»

Адаптации может подвергаться модель потребления, которая обыгрывается в сообщении, цветовая гамма, изменение специальных формулировок и пр. Все зависит от конкретного продукта. Главное - четкое понимание задач и создание цельного образа.

«… в японском языке иероглиф, обозначающий слово «кризис»

состоит из двух иероглифов, которые означают «проблема» и «возможности»

Тадао Ямагучи, книга «Путь торговли»

Два подхода к  маркетингу "a-la Rus": делать то, что делали всегда, а в случае провала винить внешние обстоятельства или далать то, что делают конкуренты, но, как считается, лучше. Есть еще "По-настоящему эффективный маркетинг", но он не столь интересен. 

Россиянам задавался вопрос о том, какие задачи, по их мнению, важнее всего решить, чтобы страна начала выходить из кризиса. Из 10 предложенных вариантов ответа респонденты чаще всего выбирали вариант "обеспечить подъем производства" (43%). На втором месте – "дать возможность людям трудиться и зарабатывать" (38%). Практически столько же респондентов (37%) говорят о необходимости укрепления власти, наведении порядка. (Всероссийский опрос городского и сельского населения. 18 октября 1997 года. 1500 респондентов.) 

Время идет, а ответы у людей остаются прежними)) 

Кризис движется по миру, ну если не по миру, то уж по России, так точно. Причем кризис в России имеет совершенно отличную природу от кризиса развитых стран. Кризис в России вызван нехваткой денег на всех уровнях жизненного цикла товаров и услуг. И причину тут две: постоянная финансовая подпитка организаций и полная управленческая некомпетентность в трудное время. 
Как только организация теряет финансовую подпитку, она теряет возможность закупать сырье, продукцию, оборудование. В результате чего возникает паралич. Управленческая некомпетентность заставляет снизать затраты, в первую очередь, путем увольнения сотрудников. Люди вынуждены менять свои привычки и сокращать собственное потребление, в результате чего приток финансов в организацию окончательно прекращается. И проблема здесь не в том, что топ-менеджеры плохие, а лишь в том, что они привыкли зарабатывать деньги довольно короткими, хотя и успешными операциями, в результате чего их кругозор сильно ограничен.

"-... Если вы заботитесь о своем пищеварении, мой добрый совет - не говорите за обедом о большевизме и о медицине. И - боже вас сохрани - не читайте до обеда советских газет.
- Гм... Да ведь других нет.
- Вот никаких и не читайте. Вы знаете, я произвел 30 наблюдений у себя в клинике. И что же вы думаете? Пациенты, не читающие газет, чувствуют себя превосходно. Те же, которых я специально заставлял читать "правду", - теряли в весе.
- Гм... - С интересом отозвался тяпнутый, розовея от супа и вина.
- Мало этого. Пониженные коленные рефлексы, скверный аппетит, угнетенное состояние духа.
- Вот черт...
- Да-с..."

Надеюсь, что мой блог не вызовет у вас несварения и резкого отторжения еды, даже если прочтете его за обедом